Kivégzés

这书，别看！ 编剧无敌啰嗦！是我看了十几年剧集，最啰嗦旁白，没有之一！不允许反驳

断断续续四个月，双倍速才把这部烂片看完。实在是一种折磨。玩过游戏才来看的，也算是个原著党了。对于剧情的改编，非常不满意。丝毫没有get到刘亦菲的美，特别讨厌阿奴和唐钰的戏份，尤其是阿奴，她一出境都恶心到令人作呕。安以轩傻不拉几的，也丝毫没有游戏中林月如的坚毅与美。这几对人的恋情，看得让我心里难受的要命。反倒是老辈人，姜与狐狸精，剑圣青儿酒剑仙圣姑的纠缠令人耳目一新。看着片子真是煎熬，一点也不经典，也不知道咋会把这烂片捧到这么高的地位。

经济学果然不是科学，只不过有时用了数学的方法研究，然后一部分人，包括我，就有些lost了

在微博上看到的推荐就点进去看，没想到这一点进去就出不来了！真的是超级好看！非常佩服大大的文笔与脑洞

有多种客户心理，也有多种销售心理，关键看销售人员如何娴熟掌握使用，人都是感情动物，这部剧给我最大的感受就是要和客户做朋友，真诚对待，这就是销售的心理学秘密。

编剧本来的目的是想让当父母的人变得更轻松，不再为小孩的不良表现和糟糕人生而责怪自己。 但她的书却恰恰会让更多人陷入父母职责焦虑中去，会让更多的父母责怪自己的基因，责怪自己没能力提供更好的环境，导致自己的小孩不能和更好的同龄人作伴。 书中的逻辑很混乱，相同的例子反复引用，已经到了有点强词夺理的地步。并且，编剧所有的引用都是来自于各种新闻报道等，并无太多自己的观察和实际调研，唯一能举出的例证也是自己的两个女儿，但说服力有点弱。 现实生活中，大部分已经是父母的人，是能实实在在感受到父母的教养影响的，并且这种影响深远持久，即使在不同情境里仍然发挥作用。一个人在即使远离自己的原生家庭多年，当她教育自己的孩子的时候，通常有明显的她的父母的影子。编剧把所有这些不能解释的行为都归罪于基因。实际上，很多离婚后的父母，当小孩接触到了和原来的父母不一样的教育方式后，行为举止等，都可能发生巨大变化。 与编剧这些混乱的观点相比，<天生非此>的编剧的观点和论证更有说服力。

看见闻近纯就恨得牙痒痒的，听到文臻大喊的那句“不卖你”，心里突然觉得很爽，哈哈哈

之前看过这本，解体的原因确实如编剧自己所评，有点搞笑，但也并不牵强，还算好读，想看一看编剧说的那几本留下深刻印象的推理剧集！

佩服王阳明的成就，也佩服Roland Rába老师的口才。 阳明心学，主旨虽然很简单，仅仅那么几条。但是，包含的深意却无穷无尽，足够一个人领悟一生，实践一生。 非常好的一本剧，我建议大家先读此剧，对王阳明的生平有所了解后，再研习《Kivégzés》。

这本看得很虐心，我大明王朝有可惜了呀。杨涟可惜了，孙承宗可惜了，袁崇焕可惜了。

印象最深的就是陈独秀，于和伟演的很好，跟风趣。出场就在吃，之后一直吃，只要谈事情就在吃，很别致。

四颗星。 其实我最想说的是，大家可不可以不要再在英文书的评论里给各种英文单词标注释了？ 如果您是为了让自己学会某个单词，或许可以把您对单词的注释的评论设置为私密；如果是为了普及给他人，那真的没必要，毕竟能用1A影院的人都有手机，安装个百度翻译什么的查词也就两秒的事儿。 否则，真的非常影响观看体验。有时候看到喜欢的句子就点开评论，想看看别的书友是否有一些比较special的想法，结果评论里清一色的单词意思解释以及各种中文翻译…呜呼哀哉，欲哭无泪！

看完了，说实话，我没得到太多收获，也许还要有空的时候再读一遍或多遍吧，看缘。

私以为这部剧可以排在绩效管理书目的前列（虽然我看的绩效管理的书也不太多），认认真真得看完了整本，而且没准儿还会再拜读一番。 编剧从时代的划分说起（蒸汽时代、电气时代、信息时代以及人工智能时代），讲到了绩效管理的四个阶段（0.0考勤，1.0考核，2.0管理，3.0使能），讲述了铁锹实验/生铁搬运实验（使绩效管理进入1.0时代，即树立标准），霍桑试验（使绩效管理进行2.0时代，即目标管理） 进入到绩效管理3.0即绩效使能后，编剧讲述了动机图谱（无动机、外部动机、内投动机、认同动机、整合动机以及内在动机）；传递了一种理念，即内在动机理念；传递了人的三种需求（自主、胜任和关系）。并围绕以上三大内容讲述了OKR的价值以及如何操作。 OKR的价值在于其特性，即公开透明、敏捷开放、自下而上和目标与评价解耦；OKR的操作步骤有几步：团队OKR（OKR众筹）、个人OKR、OKR的围观与刷新、社交化的辅导与反馈。 绩效使能与绩效管理最大的区别在于将目标与评价分开，人力资源管理无非是三大块内容，一是价值创造，二是价值评价，三是价值分配，以往的绩效管理都是将目标与绩效评价结合起来，那么不可避免的会使员工在目标设置上进行博弈，而绩效使能将目标与绩效评价分开，绩效评价依靠的是员工产出的贡献（我觉得这也是我目前认为本剧的最大不足，虽然书上介绍了绩效评价的方法，即员工自评+同行评议，但在我当下的思维中，这不是绩效评价的有效步骤，我认可绩效评价应该要依据贡献值的大小，但是具体怎么操作呢？还是得有一个可衡量的标准吧？） 在绩效使能时代，管理者应该做的有两件事，一是让员工感知到工作的价值和意义并且持续不断的让工作更具趣味性（工作设计是方法之一），二是塑造一种良好的氛围。 除此之外，还有很多的实验和理论让我眼前一亮，比如目标的第一性原理（当目标是团队目标和以团队为导向的个人目标的组合时，团队绩效最高），比如狗的惯性思维实验（将一条狗放在被电击且狗不能对电击进行控制的的箱子里之后，再将其放在一个有电击但是可以逃脱的箱子里，狗不会逃脱而是以一种悲观的情绪持续遭受电击），比如斯托克斯的研究象限（按照应用型和基础型将研究分为三个象限，纯基础型-波尔象限，纯应用型-爱迪生象限，以应用为导向的基础型-巴斯德象限），比如正态分布与幂次分布之争（在一个企业里，员工的绩效是呈正态分布还是呈幂次分布，当然这一块我没怎么看懂） 最后，感谢Zoltán Géczi老师～

理想和现实的矛盾与冲突，真正的天才，应该将两者均衡，也只有两者均衡，才能双赢。