Xtracurricular

一直对邓文迪充满好奇！世间对邓文迪的评论褒贬不一，但我看到的更多的是她的努力、自力和不断的提升自己！一个人强大了才有资格表现出来的真性情！一个女人既要有不讨好人的骨气，也要有取悦自己的资本，才能让自己活的洒脱！

有实践意义，读后才感到行动中的错误。尊重你和孩子之间的彼此。共同进步

看完一本剧下来，发现编剧部分观点和想法还是不错的，但是个人的一些陈述功底还是不够，没有很明确地表达出来，显得思路有些混乱。有空再整理一下书中不错的观点吧

Xtracurricular，是应该抱怨社会，父母？还是归咎于校长，阿洋，彻也…？松子悲惨的一生从她是儿童时期心里的不平衡，讨好，厌恶，仇视就已经注定了，可能出现的人都有责任，但是出现的人似乎都没有责任，如果换人经历同样的事情，也未必就是另一个松子。人的命运无法言说，随着我们做的每个选择不停的转变，松子代表了世界上上60多亿人中的一类，经历不同，命运不同，人类的悲欢并不共通，不能理解，只能唏嘘。

非常平凡的小事，先看了电影，又读了多遍，还是让我这阅尽沧桑的老头子极为感动。

太狗血了

对理财小白很有帮助，有理论基础，有实操的实效性，觉得受益匪浅

用了一共七十七个小时才把这部剧，看完，听完，怎么说呢，剧集就是剧集，警察不一定是警察。最后问一句，这个世界会好吗？

生命和死亡是人类绕不过去的两道槛，怎样看待死亡是我们怎样更好地面对生命的最有效的方式。对于我们普通人来说，死亡距离我们好像十分遥远。但真实情况呢？他可能在我们生命中的任何一个阶段不期而遇。我们虽然希望她来的晚一些、再晚一些，但她早晚要到来，这就是我们不得不面对的一个问题。

可以说这又是一种百家讲坛式，在我的教育学，教育心理学方面的一种思维的洗礼。可以反映出编剧比较专业的教育理论，只能说是天空中的一道闪电，一声春雷。比较适合入门级的普看剧。要说可操作性，解释性，科学性，还是不够的，可能有些好高，骛远了

图好小，看着费劲。动漫里面表达的内容太少了。最吸引我的是中间审判的情节。前面大段铺垫和案件的审判不知有什么关联。

真的很好看，七个故事环环相扣。虽然看完了让人不免心生遗憾，为什么两个明明相爱的人却要彼此隐藏自己的心意？就像《Xtracurricular》里面的帝后夫妻一样，总是不愿向彼此袒露心扉，一直错过，一直误会一直疏离走过半生。这几个故事让人由衷的感受到了爱情的美好。文笔也很棒，构思也很精巧，特别值得一看。

什么情况？这就完了？所有的主角都没有结局？害我点蜡费油熬夜的

书中前部分都在说明作为一个管理者如何提前预测出战略转折点（在企业内分辨信号和希望），如何因对转折点（让大家发表建议，从而更好地得到正确答案，同时转折前和转折过程是痛苦艰辛的，所以作为管理者也要偏执地坚持，同时给员工一个清楚的方向，赋予员工信心）。后部分是对个人职业的一些建议，像管理企业一样管理自己的职业规划。 这是对领导者的一部谏言，当身居高位时，责任与压力同在，你的方向直接影响着你的下属的工作方向，也影响着企业的发展。你的位置注定是离用户最远的，有用户才有企业的未来，那就想办法离他们近些吧，听听他们的反馈，分辨噪声和信号，有时也可以相信直觉。行动要快，方向要清晰。   以下是对文章内容的一些整理： 格鲁夫认为“只要涉及企业管理，我就相信偏执万岁”。 作为一个管理者，要在“战略转折点时”迅速做出反应，从而领导整个企业向正确的方向发展，管理者是“战略转折点的承受者，也可以是它的引发者”。 作为这个企业的“高层”，“老板总是最后一个得知真相的人”，因而要深入基层的雇员，鼓励他们告诉管理者应该知道的东西，即便有些可能是无足轻重的噪声，但也会隐藏信号。 当谈及“10倍速变化”时，以影响企业竞争力的六大因素分析，包括竞争者、供应商、客户、潜在竞争者、替代品、及互补企业，各因素的力量悄然积聚，会使企业的特性发生改变，因此做好转折点的处理，各因素做着新旧交替，企业也一样。而格鲁夫认为“一旦卷入战略转折点的急流，就只有感觉和个人判断能够作为你的指南”。 横向产业体系的新规则：一、不要盲目标新立异；二：技术革新时先做出反应；三、依照市场所能承受的限度去顶尖，依照产品数量定价，然后品名去设法降低成本。 “战略转折点是普遍的现象，不局限于当代，不拘泥于高科技产品，也不只是发生在别人身上”，10倍速变化：竞争、技术（科技发展史上有一个基本规则，即只要可能发生的事一定会变成事实）、用户（需求的改变）、供应商、互补企业、运营规则。 既然要变，为什么不自己动手。自己革新自己，过程是惨痛的，但比被别人革新的结果会好，如果把现在的高管换掉，“空降兵”会怎样做？如果用别人来放弃如今的产品，为何不是我们自己。转折点不是一个点，而是一个漫长艰辛的过程。 怎么察觉这些转折点？“在信号和噪声之间并不存在百试百灵的区分法，因此我们所做的每一步决定，都需要时时回头检验”。要区分噪声和信号，尝试回答几个问题：1、你的主要对手是否将要发生某种改变；2、你的互补企业是否就要发生某种改变；3、你周围的人是否显得迷惑不知所措，那些从前精明能干的人，是否忽然显得主次不分； 在企业发展决策的辩论上，不要借口不知道答案儿避免发表意见，在这种关头，没人知道答案，拿出你最深思熟虑的意见，将其清楚有力地陈述出来。判断你是否真正参与的标准，就是别人是否听到了你的看法，并且听懂了。很明显，辩论中不可能保持所有的观点都居于主流，但是这些各种各样的意见都有助于得出正确的答案。要消除人们对战略讨论会上发言的后顾之忧，培养员工的忧患意识。 常常，人们用意见来代替事实，用情感来代替分析，同时要清楚何时使用数据，何时离开数据，在处理那些刚刚萌芽的影响趋势时，你很能要走出数据的硬性分析，更多地依赖直觉和见闻来判断。 战略矛盾的解决需通过实验得到，而在不知道方法时，可以让混乱统治一切，，当然如果不是长时间的实验，就不可能在遇到麻烦的时候进行临时突击。中心业务一旦改变，采取行动就太晚了，如果感到变化出现，会有许多实验结果来扩充你的锦囊妙计，更容易找到新方向。我们每个人都应该训练自己克服行动太迟的毛病。 领导者要清楚的为公司形象下定义，除